Pisar moqueta

¿Se puede ser un buen general sin haber sido cabo?

Cuando un líder ha empezado desde abajo, su dirección adquiere una perspectiva más amplia y mayor grado de empatía. Aunque si cada jefe tuviera que pasar siempre por infantería podría resultar en una pérdida de tiempo y de talento. Pero lo que sí recomiendo es mancharse las botas de barro de vez en cuando.

«No puedes estar seguro de que realmente entiendes cualquier parte del problema del negocio a menos que vayas y lo veas de primera mano. Es inaceptable dar nada por supuesto o confiar en los informes de otros.»

Heffret J, Kujerm – Las claves del éxito de Toyota

Para poder dirigir con eficacia debemos tener una visión clara de la situación de la empresa, y la mejor información sobre lo que está pasando la tenemos en primera línea. Allí están nuestros clientes, y los empleados que tratan con ellos a diario. 

En uno de mis empleos descubrí el término “pisar moqueta”. En esta compañía, todas sus tiendas tenían el suelo enmoquetado y, aunque la tendencia estaba cambiando con las nuevas aperturas, los empleados más veteranos aún usaban esta expresión. “Pisar moqueta” era un equivalente a decir “estar en la trinchera”.

Las oficinas solían estar en un nivel más elevado (que podía ser una planta, o simplemente unos escalones) y cuando se decía que un encargado “pisaba moqueta” se referían a que se le solía ver en la sala de ventas; a menudo para comunicarse con los empleados de su sección, pero también para atender a los clientes y cerrar ventas como uno más del equipo.

«Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que puede reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. Los grandes artistas no pintan con base en las descripciones de otros ni tampoco a partir de fotografías, prefieren ver a la persona con sus propios ojos.»

W. Chan Kim y Renée Mauborgne  – La estrategia del océano azul

Los empleados tenían en mejor estima a los mandos que pisaban más moqueta, pues la sensación era que conocía mejor los problemas del día a día y que, si fuera necesario, sería más fácil comunicarse con esa persona. Si además un jefe no había conseguido su puesto por un ascenso, sino que venía de fuera, no estar presente en la sala de ventas acrecentaba la sensación de distancia. 

 Los empleados desvinculados de sus líderes se cuestionan más las decisiones que se toman, y como la comunicación no es fluida, tampoco transmiten sus inquietudes al respecto. 

Cuando un superior no suele aparecer por el campo de batalla se aísla de la realidad y en ocasiones incluso se convierte en una figura intimidante.

En un comercio donde yo trabajaba se le tenía terror a la jefa regional. Cuando se anunciaba que tendríamos su visita, todos los empleados se ponían nerviosos.

Para el día de su llegada todo debía estar perfecto, así que nos organizábamos para arreglar la tienda. Dedicábamos especial atención a la reposición y el orden; a veces descuidando otras tareas, que en ese momento pasaban a segundo plano. Incluso los mandos acabábamos haciendo turnos larguísimos, ya que nuestras horas extra no se tenían que justificar.

Solo para una jornada, buscábamos un orden que no se apreciaba en el día a día, pues había muchos problemas y frentes abiertos que había que solucionar en el negocio. Sin embargo, nadie se atrevía a hablarle a la regional sobre esos problemas, y durante sus visitas a la tienda todo parecía ir sobre ruedas.

«Cuando Mao viajaba en tren para admirar los frutos de su política, los funcionarios locales construían hileras de hornos a lo largo de las vías del ferrocarril y traían arroz de lugares a kilómetros de distancia para volver a plantarlos a la distancia estipulada oficialmente, en los campos a los lados del camino. Esta farsa incluso, precisaba la utilización de ventiladores eléctricos, que eran usados para hacer circular el aire y evitar que el arroz se pudriese.  
La cosecha en los campos, por supuesto, descendió, pero aun así, la situación no hubiera sido tan desastrosa sin la insistencia del Estado en que la política funcionaba.»

Tim Harford  – El economista camuflado

Muchas veces tememos a nuestros jefes igual que algunos tememos a nuestros padres. No nos comunicamos con ellos, porque nos preocupa su reacción.  Por tanto, si educamos con el miedo, nunca acudirán a nosotros cuando tengan un problema; lo que podría acrecentarlo. 

En ocasiones nuestro miedo a un superior es infundado. Nos atemoriza el gran Mago de Oz y lo que puede hacer, y nos negamos a ver que es tan solo una persona, igual que tú y que yo.

Un gran amigo mío me contó cómo en una ocasión consiguió que su director se pusiera en su lugar por un día.  

Trabajaba en un restaurante y recientemente había llegado un nuevo responsable, el cual propuso un montón de cambios con la excusa de elevar la imagen de exclusividad del local. Entre las novedades había un nuevo protocolo para las bebidas. Cada una debía servirse de una manera muy concreta y, en el caso de los mojitos, éstos salían en bolsas. (Una tendencia en ese momento, al parecer). 

El problema fue que, este formato era oportuno si la idea era llevárselo puesto, pero para sentarse a cenar no era nada cómodo, pues la bolsa no era estable y había provocado más de un accidente donde camareros y clientes acababan mojados y oliendo a menta. Debía llevarse en la mano en lugar de en la bandeja e implicaba más viajes si había varias bebidas. Era incómodo incluso para hacerlo, pues alguno se caía y te obligaba a repetirlo. 

Por más que los empleados sugiriesen cambiar la forma de servir el cóctel, el responsable insistía. 

Una noche que había muchos clientes y uno de los camareros había faltado, el jefe tuvo que meterse en la barra para ayudar, ejerciendo de coctelero. Y mi amigo, aprovechando la tesitura, comenzó a sugerir a todos los clientes que llegaban que probasen los ricos mojitos que allí se hacían. Pidieron tantos que, a mitad de la noche, comenzaron a salir de la barra servidos en vaso. 

«Para romper el ‘statu quo’, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. (…) enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria.»

W. Chan Kim y Renée Mauborgne  – La estrategia del océano azul

No siempre será posible que nuestros superiores se pongan en nuestra piel, por eso debemos prestar especial atención a la comunicación. 

Si alguna vez hemos sentido que hablar con nuestro jefe inmediato no serviría para cambiar nada, imagina tener que pensar en que nuestras sugerencias escalen. 

En empresas grandes, cuando el organigrama es muy vertical, la información viaja como en el juego del teléfono escacharrado, en cualquiera de las dos direcciones. Cuantos más intermediaros de la información existan, más distorsionada llegará ésta a su destino. Si es que llega. Por eso es tan importante una comunicación efectiva.  

Debería, por ejemplo, facilitarse el diálogo entre departamentos para que haya retroalimentación y críticas constructivas sobre las actuaciones que afectan a otros compañeros. 

¿Alguna vez has pensado que alguna de las directrices de la central no es coherente con la realidad de tu tienda? 
 
No solo los altos mandos deberían de caminar entre filas, si no que empleados de otros departamentos deberían de pasar alguna jornada en el frente. Los encargados de las campañas de marketing, estrategia de compras, estudios de mercado, programas de formación, etc. Pues cuando llega algún protocolo nuevo desde la sede, puedes sentir que quienes crean los procedimientos dirigen para Asgard, cuando tú estás trabajando en Gotham. 

«La información previa no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus, ni se puede tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas; personas que conozcan la situación del adversario.»

Sun Tzu – El arte de la guerra

Se suele decir que si un buen jefe, director, alto mando, etc. hace bien su trabajo, es que “está a la altura”. Si queremos ser dignos de nuestro puesto, lo que debemos preguntarnos es ¿cuál es la altura correcta? 

Taylor Sastre.